Нужно ли учиться бизнесу?

Рубрика «Консалтинговые технологии»

Нужно ли учиться бизнесу?

© Наталия Чеховская, Иосиф Штительман,

тренеры-консультанты «Класс-Консалтинг» РАОЦБ,

 г. Владивосток.

Тел.: (4232) 670-229, 670-331

e-mail: raec.vlad@mail.ru

Написать эти заметки нас побудила ситуация, с которой мы часто сталкиваемся при разговорах с руководителями компаний.  

Речь идет о трех важных, с нашей точки зрения, моментах: во-первых – «организационное или корпоративное знание», во-вторых – методы и технологии его создания и развития, в-третьих – роль и подготовка менеджеров для создания, развития и использования корпоративного знания в бизнес-организациях.

Итак, первое. Обычно руководители компаний сетуют на то, что их специалисты, где только не обучались, какие только семинары и тренинги не проходили, в местных обучающих компаниях, у тренеров из центра (Москва, Санкт-Петербург), у западных гуру, прошли обучение программе МВА опять же и в центре и за рубежом. Однако ожидания руководителей, что после такого обучения специалистов, компания рванет, заработает более эффективно и прибыльно, мягко говоря,  не оправдываются. Возникает разочарование в обучении: то ли ни тех посылали, то ли не тому учили, то ли не у тех, то ли не по тем программам.

В итоге много «НЕ»  и «НИ», и в «лучшем» случае опять начинается поиск именно «того» обучения, а в худшем  случае обучение в компании ассоциируется с дополнительными расходами ни первой необходимости и тихо сходит на нет.  А ситуация, вообще говоря, понятная: сделан только один шаг – получение индивидуальной информации индивидуальным специалистом в процессе обучения.

Опыт передовых японских и западных фирм показывает, что индивидуальное знание специалистов, пусть даже суперпродвинутого уровня никогда не подвинет компанию на новые ступени развития бизнеса. Разумеется, индивидуальное обучение специалистов в компаниях нужно, однако следует понимать, что это лишь шаг в создании действительно мощного инструментария – «организационного знания». Речь идет о том, чтобы индивидуальное, зачастую формализованное знание, переплавить, сплавить воедино в организационное знание компании, которое в настоящее время является единственным конкурентным ресурсом из прочих: финансового, людского, материального.

Это уже подтверждено практикой, в частности развитием инноваций в японских фирмах и подкреплено теорией, в связи, с чем хочется настоятельно обратить внимание на совершенно блестящую книгу И.Нонака, Х Такеучи «Компания-создатель знания». Организационное знание в настоящее время является единственным ресурсом компаний, развитие и использование которого позволяет быть, безусловно, конкурентоспособными, выходить из сложных, кризисных ситуаций более сильными, с более быстрым темпом роста, создавать новые продукты, услуги, производственные процесс, вводить инновации.

В своей многолетней консалтинговой практике при работе с бизнес – организациями мы применяем  такие методы обучения,  как  сессии развития и деловые игры на базе «case study» компаний. Объединяющим для этих методов является исключительно командный принцип обучения, что вообще является необходимым в создании организационного знания.

Пример из практики.

Фармацевтическая компания вышла с запросом на обучение ведущих специалистов сети аптек для повышения уровня продаж в аптеках поселка городского типа. 

Во время переговоров с руководством компании в качестве обучения был предложен  метод деловой игры.

При подготовке деловой игры в компании, был разработан «case» (на собственных материалах необходимых для решения задач во время игры), дополненный со стороны ведущих справочными материалами.

В процессе игры специалисты различных направлений, будь то маркетинг, логистика, финансы или специфичные направления деятельности организации  выступали и как эксперты в своих областях для других участников, и как сами участники.

В результате совместной работы во время деловой игры была подробно разработана стратегия развития аптеки сельского типа с учетом специфики и отличий от городского типа. 

Во время сессий происходит не просто обучение чему-то по заранее определенной теме и вопросам, но идет интенсивная работа команд участников над реальными задачами компаний, обмен идеями, опытом, знаниями, причем как формализованными, так и неформализованными на уровне интуиции, ощущений, догадок.

Происходит именно развитие знаний. 

В результате такого обучения удается выявить новые пути развития, наметить новые стратегии, разработать новые структуры, продукты, услуги. В таком формате обучение перестает быть оторванным процессом от деятельности компании, но само превращается в рабочий процесс, направленный на увеличение результативности и прибыльности компании.

Отличительным является еще и то, что во время обучения руководители разных уровней овладевают современными приемами оперативного менеджмента: управлению динамикой группы, принятию решений, перспективному видению, умению анализировать, обобщать, поддерживать инициативу и  творческий настрой в команде. Таким образом, через обучение происходит развитие каждого и компании в целом.  

За годы работы с разными организациями нами, как тренерами-консультантами, было составлено большое количество программ по различным направлениям жизни бизнес - организаций. Применяемый нами клиент - ориентированный подход определяет и специфику - работу под заказ. В рамках этой модели каждую программу мы рассматриваем, как отдельный неповторимый проект и, следовательно, программа каждый раз составляется с учетом специфики именно этой группы.

Со многими организациями подобное сотрудничество длится годами. Идет развитие компаний заказчиков, перед ними возникают новые задачи, и наше совместное взаимодействие помогает решать их наиболее эффективно и оперативно.

Несколько лет назад перед нами возник вопрос: при таких разных задачах и путях их решения возможно ли создание универсальной программы для обучения сотрудников и развития компаний. Такой моделью стало создание нами тренинг - курса «Лидер Управления». Данный курс направлен, прежде всего, на развитие лидерского мышления, основных  лидерских компетенций и поведенческих моделей лидера. 

Обучение по этой программе с 2006 года  прошло апробацию в двух направлениях.

Первое – непосредственно обучение по данной программе: проведение сборных групп во Владивостоке и Хабаровске, обучение руководителей крупных бизнес-корпораций на территории ДВ во Владивостоке, Хабаровске, Благовещенске, Магадане, Южно-Сахалинске, подготовка кадрового резерва из молодых сотрудников компаний.

Во всех случаях имелась своя специфика, но базовая модель, лежащая в основе программы, показала свою устойчивость и результативность. Программа «Лидер Управления» имеет такой запас емкости, который позволяет успешно и эффективно применять его для подготовки руководителей разного уровня  и профиля деятельности организаций. С 2010 года курс «Лидер Управления» является составляющей частью подготовки руководителей уровня МВА – Мастер Бизнес Администрирования, в рамках программы «Русский МВА».

Второе направление, которое начало развиваться на базе программы «Лидер Управления», и за последние четыре года показало себя плодотворным, это создание модели самообучающейся организации. Существует несколько способов или этапов взаимодействия между организацией заказчиком образовательно-консалтинговых услуг и фирмой, предоставляющей эти услуги.

Некоторые авторы выделяют до шести  таких уровней:

1. Администрирование

2. Профессионалы в обучении

3. Управление в обучении

4. Консультант в области обучения и партнер по бизнесу

5. Переходная фаза

6. Обучающаяся организация

Первый и второй уровни наиболее привычные и понятные.

Когда, либо приглашаются тренеры или преподаватели для проведения определенных программ, либо посылаются специалисты для обучения  в специализированные центры. Так чаще всего поступают организации при обучении своих сотрудников. При хорошем проведении обучающих программ, сотрудники окрыляются новыми знаниями и идеями. Возвращаются в свою организацию и попадают в привычное повседневное течение. При отсутствии системы направленного развития и обучения в организации у специалистов, прошедших обучение, наступает разочарование и неверие в эффективность полученных знаний из-за трудности их применения. В этом случае возможно, и это мы не раз наблюдали на практике, ни просто трудность внедрения новых знаний в повседневную деятельность компании, но и отступление в развитии компании на несколько шагов назад.

Однако если взаимодействие клиентской и консалтинговой компаний строятся на системном, партнерском подходе по развитию бизнеса организации, положение в корне меняется. Это уже не заказ на обучение, а создание модели развития бизнеса заказчика, где обучение и консалтинговое взаимодействие рассматривается компанией, как ресурс. Порой в современных условиях для многих организаций это едва ли не единственный ресурс  сделать свою компанию конкурентно устойчивой при любых «сюрпризах» со стороны рынка и бизнес-среды.

Руководитель – лидер в результате специальной подготовки приобретает такие умения и знания, которые позволяют ему становиться тренером - наставником, источником знаний для своей же организации, своих коллег и сотрудников. В итоге создается база для внутреннего развития организации и накопления внутрифирменных знаний. У руководителя любого уровня формируется видение организации в целом, понимание своей роли и места своего подразделения, развиваются способности системного анализа происходящих изменений и навыки эффективного внедрения новых знаний в ежедневную деятельность компании.  

В книге «Пятая дисциплина» Питер Сенге очень хорошо иллюстрирует это через модели пирамид самообучающейся организации. В модели «Создание общего видения» показано, как через практику соединения личных целей для достижения общей, через понимание других и своего собственного самоопределения в текущей действительности, формируется общность задач и партнерство.

«Для создания обучающихся организаций нужны люди, способные воспринимать мир,  как системные мыслители, которые работали бы над совершенствованием собственной личности и умели бы совместными усилиями выявлять и перестраивать интеллектуальные модели» П.Сенге.

Создается единое информационно-культурное поле знаний организации, как устойчивая поддерживающая база для стандартов, процессов и технологий, применяемых организацией. Если технические продукты, системы достаточно легко и в короткие сроки могут считываться конкурентами, то уникальность культурно – информационного поля переснять практически не возможно. Тем самым обеспечивается устойчивое конкурентное преимущество, позволяющее бизнесу организации не просто динамично развиваться и быстро достигать поставленных целей, но реализовывать свой путь на долгосрочной перспективе.

С учетом всех этих требований разрабатывалась программа «Лидер Управления», как  возможность создания модели самообучающейся организации. 

На основе уже реализованных проектов, эта модель развития специалистов и организаций показала себя, как наиболее эффективная, оперативная и отвечающая требованиям современного бизнеса.

Будем рады диалогу с заинтересованными людьми.