Как быстро повысить эффективность работы чиновников?

Как быстро повысить эффективность работы чиновников?

 

© Михаил Соболев, генеральный директор ООО «Консалтинговая компания «Сфинкс», 2011 www.sphinx.su

 

- Нет, ну не может быть, чтобы не было способов заставить чиновников работать лучше, - возмущался бывший кандидат в мэры, а теперь действующий глава. – Я бы на кусочки порвал этих бездарей. Только и делают вид, что работают. Слышь, Консультант, ты же умный, может придумаешь способ, как мне моих подчиненных заставить эффективно работать?

- Придумать можно, - улыбнулся Консультант. – Только вот последствия могут быть не совсем те, которых Вы ждете. Да и дорого мои услуги стоят, чтобы нищий бюджет оплачивал…

- Ну да, на счет денег ты это верно заметил, - потупил взор глава, в прошлом выходец из среднего бизнеса. – А что там, на счет последствий, поподробнее можно?

- Можно. Последствия могут быть разными. Первое – саботаж или бунт ваших подчиненных при внедрении новой системы работы.

- Ну, это не смертельно. Можно будет новых найти.

- Второе. Работники станут работать эффективно, а их уважаемый шеф – нет. Авторитет упадет.

- Ага, по ушам надаю, тем, кто шушукаться будет, - вдруг помрачнел новоиспеченный мэр.

- Можно уволить, можно надавать по ушам, так как это проблема внутри системы (одной организации). Третья проблема самая страшная. Неэффективность работы государственных органов, которые над Вами. Может выясниться, что вице-губернатор или начальник департамента финансов края работает вообще не эффективно. Изменить Вы его не сможете, себе дороже выйдет. А начнете возмущаться на форумах и жалобы писать – пойдете против Системы (краевой, федеральной власти). А Система одиночек не любит, а выскочек тем более.

- Ну ладно, - помрачнел глава. – Против Системы и государства я не собираюсь идти. Ты мне скажи, как моих подчиненных построить? Если не знаешь – сразу скажи, я тогда к другим спецам обращусь. Они мне враз тренинги на командообразование проведут. Говорят, очень эффективно.

- Можно и тренинг на командообразование провести, - улыбнулся Консультант. – Все будут радостно бегать на природе или в аудитории, работать группами и командами. Все будут довольны, кроме Вас.

- Это почему же? – удивился собеседник.

- Да потому что как работали ваши подчиненные по старинке, так и будут дальше работать. Если хотите повышать эффективность, значит нужно менять принципы организации, схему взаимодействия подразделений. Другими словами, нужно переходить на функциональные принципы работы.

- Надо, перейдем! – щелкнул пальцами глава. – Раз и всё!

- Это со стороны выглядит легко и просто. На самом деле – это минимум 2-3 месяца кропотливой работы.

- Ну, ты цену то себе не набивай. А то я знаю - у тебя час работы 250 евро стоит. Разоришь местный бюджет…, - заулыбался собеседник.

- Местный бюджет я разорять не буду, - спокойно ответил Консультант.  – А вот подконтрольным Вам фирмам придется найти сумму 40000 евро на этот проект. Оплатят консультационные услуги, поставят на затраты. Меньше заплатят налогов в бюджет.

- Обалдел?! Не круто-ли, за методику?

- 40000 евро за то, чтобы вы получили гарантированный результат, - невозмутимо ответил Консультант. – Для сравнения, эту сумму вы в среднем выплачиваете вашим подчиненным в месяц.

- Ну, так это подчиненным! Их сотня! А тут только одному человеку! Тебе! – вскричал глава, не забывший навыков ведения бизнеса, уходя на понижение цены сделки.

- Так вам нужен результат или имитация реорганизации с неизменяемыми результатами? – усмехнулся Консультант. – Если за имитацией, то это не ко мне. Могу дать названия фирм, которые раздают волшебные пилюли. А я гарантирую, что через три месяца минимум треть своих неэффективных чиновников вы сможете уволить, и местный бюджет начнет экономить в месяц сумму эквивалентную моему гонорару. В год эта экономия бюджета достигнет 360-400 тысяч евро. В рубли переводить?

- Не надо, - пробурчал шеф администрации. – А как будешь гарантировать результат?

- Личным участием в процессе обучения ваших людей, в анализе их функций, оптимизацией действий и предложениями по сокращениям работ, людей, которые работают неэффективно, особенно любимчиков-бездельников, работающих не головой.

- Ну, это, - растерялся собеседник. – Я сам решу, кого оставить, а кого нет!

- Вот мы и дошли до проблемы номер 1, - улыбнулся  Консультант. – Вы сразу для себя решите – вам нужны эффективные работники или только преданные лично вам, но не эффективные? Или Вам нужны те, кто будут  максимально качественно и быстро выполнять ваши поручения или те, кто будут затягивать все сроки? От того, какие критерии выберите, таков и будет конечный итог.

- Ладно, ладно, - миролюбиво сказал глава. – Давай свою методику. Рассказывай уж, что это за волшебство. Поколдуй…

- Это не волшебство. Это простая, но трудоемкая, в основном, на первом этапе технология. Для начала нам нужно описать модель работы организации.

- А по конкретнее, что это за технология описания модели работы организации?

- Алгоритм состоит из 3 шагов:

1 шаг. Пройти по всем цепочкам действия сотрудников  и посмотреть типовые ошибки, которые они совершают.

2 шаг. Устранить типовые ошибки.

3 шаг. Применить приемы по оптимизации функций.

- Понятно. Ты говори быстрее, что надо делать? Как надо!?

- Нужно, чтобы каждый работник, в течение месяца описывал свои действия, с определенным интервалом времени...

- Знаю, знаю, - перебил собеседник. – Слышал я про такой метод. Фотография рабочего дня. Хронометраж. Это же техники 20-го века. Да ты шарлатан! Я проходил уже такие отчеты. Давал задание им по тайм-менеджменту, чтобы они заполнили бланки, кто чем занимаются. Так все такие отчеты составили, что не подкопаешься. Все перегружены и всем премию выписывать надо! Это нам не подойдет!

- Конечно не подойдет, - ничуть не смутился Консультант. – В том ключе, когда проводился учет времени, уже изначально была допущена ошибка. Просто зафиксировать, чем занимаешься – это просто. Если мы хотим добиться результативности нужно описывать работу по-другому.

- Как?

- Надо структурировать работу вокруг функции.  Есть несколько правил.

1 правило.  Формирование функций.

Формула:  глагол (функция, действие, операция) + объект (то, на что она направлена).

Желательно, чтобы в формулировке был ответ на вопрос: «Что сделать? Что делать?»

Например. Отнести документ на согласование с руководителем. Или. Подготовить проект распоряжения главы.

- Что ни в коем случае нельзя делать? – уточнил глава.

- Во-первых. Не должно быть лозунгов: обеспечить, сформировать, улучшить  и т.д. Во-вторых. У объектов нельзя чтобы был параметр.

- Не понял?

- Когда мы описываем конкретный параметр, то отсекаем другие варианты решений. Например. Не правильная формулировка: измерить температуру.

Правильная формулировка: вставить градусник подмышку.

Это позволит позже пронормировать, то есть буквально засечь время на выполнение конкретной операции.

- Ха, легко сказать, - откинулся в кресло собеседник.  – А если нет норм времени? Где я их возьму для своего бухгалтера, для своего зама по ЖКХ? У них же творческая работа. Можно сказать уникальная.

- Любую работу можно формализовать, детализировать, точно описать и пронормировать, - сухо возразил Консультант. – Любую! Рассмотрим пример.  Процедура подписания распоряжения главы – опишите свои действия.

- Ну, беру ручку и подписываю…

- Нет, сначала вы достаете лист, читаете текст, берете ручку, ставите подпись, убираете лист. На каждую операцию у вас уходит от 3 до 30 секунд. Если это типовое распоряжение о выделении земельного участка.  Ведь документ уже прошел все согласования. Разве нет? Другое дело, если на листе нет согласования или есть разногласия юридического отдела – это не типовой случай и вы откладываете документ. Другими словами, на типовую процедуру подписания документа вы тратите 1 минуту. Значит, если в папке 60 типовых документов, то на эту работу у вас уйдет…?

- Час, - буркнул глава.   – А если необычная задача, не типовая?

- Тогда вводим «Правило короткого шага». Функции нужно описывать дробно, с шагом не превышающим 30 минут. Если больше 30 минут, то надо дробить.

- Не понял.

- Хорошо, пример. Провести совещание по вопросу «Обеспечение пожарной безопасности в школах».

- Ну, это на час, как минимум.

- Не обязательно. Можно сократить до 15-30 минут, а можно просто отменить совещание и прочитать аналитическую записку главного пожарника или начальника управления образования. Все будет зависеть от целей совещания. Сразу возникают возможности для оптимизации. Можно использовать разные уровня свертки.

- Чего? – не понял собеседник. – Ты попроще объясняй.

- Обычно используется 3 вида «свертывания» в процессе описания.

1 вид – свертка 1-го уровня - Когда мы описываем так, что достигаем того же результата с людьми с меньшей квалификацией (понижение квалификации).

2 вид – свертка 2-го уровня. Достигаем того же результата, выполняя меньшее число работ. Для этого мы ставим под сомнение каждый вид деятельности по видам работ. Задаем себе вопрос: «Может быть, есть другие формы этой работы?».

3 вид – свертка 3-го уровня. Сомнению подвергаем сами результаты. Эта цель нужна? Нам это надо?

- А на примере можно? Так чтоб быстрее дошло.

- Пример. Сотрудник (каждый) готовит документы и относит их в общий отдел. Из общего отдела ему приносят под роспись почту, расписанную главой.

Опишем подробнее.

Подготовить текст письма.

Набрать текст письма на компьютере.

Распечатать текст письма на принтере.

Отнести письмо в общий отдел.

Получить письмо в общем отделе.

Можно упростить задачу и сократить функцию хождения и согласования.

Решение простое. Установить локальную сеть между отделами и подразделениями в администрации. Ввести цифровые подписи исполнителей. Компьютер сам отметит время регистрации письма, на каком этапе письмо. Скорость документооборота вырастает. Эффективность увеличивается. Когда мы описали функции по правилам – все становится понятным!

- Ладно, - согласился глава. – Пример понятен. Что дальше делаем?

- Дальше мы работаем по оптимизации функций, которые мы описали. На первом этапе оптимизации  объединяем похожие функции по уровню квалификации. Отмечаем каждую похожую функцию одинаковой буквой (A, B, C).  Это и есть свертка 1-го уровня. Далее привязываем функции к определенным профессиям и людям. Это пока перегруппировка, но еще не сокращение.

- Но, если мы разделим функции, то ведь увеличится фонд оплаты труда, где же здесь экономия?!

- Это ошибочная точка зрения.  Если мы у человека забираем 2 часа, то не надо его догружать еще на 2 часа. Просто появляется ставка на 0,25 человека с низкой ставкой.

Например. Главный бухгалтер делает работы:

- подготовить платежное поручение в банк (бухгалтер);

- заверить платежное поручение у главы (секретарь);

- отнести платежное поручение в банк (курьер).

Фактически мы берем одного человека на 3 должности (3 должностные инструкции) и платим ему 3 зарплаты. Поэтому сформулируем правило: «Стараемся не допускать качественно разные работы в одном человеке. Не надо, если человек хорошо продает, грузить его другими работами». То есть на этом этапе сокращаем число должностей, а не людей. Этот пример понятен?

- Ну, более или менее.                                                              

- Проблема в этом примере в том, что зарплата главбуха – 20000 рублей, а курьера – 3000 рублей. И мы почти в 7 раз переплачиваем за низкоквалифицированный труд, когда высококвалифицированный бухгалтер выполняет низкоквалифицированные функции курьера.

- Ясно. Что дальше?

- На втором этапе оптимизации, после группировки функций идет нормирование работ (замеряется работа). Иногда работы исчезают и их не надо нормировать.

- Хотелось бы верить, - угрюмо ответил собеседник, начиная представлять объем работ по оптимизации.

- На третьем этапе оптимизации мы делим все работы на: низкоквалифицированные, среднеквалифицированные и высоко квалифицированные. Просто ставим против каждой работы одну из трех букв: н, с, или в.  Если работы невозможно разделить – ставим две буквы. Здесь все понятно?

- Да.

- Далее записываем все работы в 3 разные таблицы (н, с, в).

- Это же, какие таблицы получаться здоровые, - не выдержал глава. – А попроще нельзя никак?

- Это на первом этапе, когда мы делаем подробную развертку, кажется, что это громоздко и отталкивает. Но после такой развертки достаточно легко делать свертки и оптимизировать.

- И что же дальше?

- На четвертом этапе оптимизации, уже по нормам смотрим сколько нужно людей по каждой группе.  Как правило, здесь и происходит сокращение.

Пример.

3 – н (кассир), 1 – с (бухгалтер), 1 – в (главный бухгалтер). Фактически мы можем сократить должность бухгалтера. Организация не заметит потери бойца.

- А как же социальная миссия? Как же я должен буду сокращать живых людей. У них же семьи, дети…

- Да, это проблема. Но не экономическая, а эмоциональная. Мы можем держать лишние единицы, но знаем сколько нужно людей на самом деле. Мы можем страховаться и нести дополнительные издержки. Можем неэффективно использовать средства дефицитного городского бюджета. Приведу другой, более жесткий пример. В случае войны или военных действий, согласно специального распоряжения, штат администрации сокращается в 3 раза. Остаются только те люди, которые напрямую отвечают за обеспечение жизнедеятельности города. Разве не так?

- Это информация закрытого характера, - недовольно пробурчал собеседник.

- Можно применить второй уровень свертки, то есть попытаться устранить сами работы. Думаем – как можно автоматизировать. Пример я уже приводил. Люди часто носят документы. Надо сделать внутреннюю (локальную) сеть для обмена данными и документами. Основное правило сокращения: «Сокращать сначала объект, тогда исчезает функция».

- Интересная мысль, а пример есть?

- Пример. Часто в администрацию пишут жалобы, отправляют их по почте, регистрируют, рассматривают, готовят ответ, отправляют на почту…

- Знаю, знаю, - перебил собеседник. – Решение какое?

- Создать Интернет-приемную. Есть сайт администрации.  Житель просто написал электронное письмо-жалобу, через несколько минут оно уже зарегистрируется, систематизируется, отправится по локальной сети конкретному исполнителю, тот подготовит проект ответа, заверит своей электронной подписью и отправит в общий отдел на подпись главе. Срок прохождения сокращается от одного месяца до нескольких дней.

- Фантастика какая-то, - пробормотал собеседник. – Это не реально.

- Очень даже реально, - твердо сказал Консультант.  – Для этого должны быть прописаны стандарты работы ваших подчиненных.

- Стандарты? А кто мне их напишет?! Это же столько работы!

- Я напишу, это не трудно сделать. А часть работ выполнят сами сотрудники.

- Да? И как я это сделаю?

- Очень просто. Готовите распоряжение об оптимизации работы администрации. Можно с учетом федерального законодательства назвать красиво «Разработка административных регламентов». Создаете рабочую группу. Назначаете независимого куратора этого проекта.

- Независимого? Тебя что ли? С какого такого перепуга? Зачем мне варяг нужен? Я лучше зама своего посажу – пусть реализует, контролирует и гоняет. Технология в принципе понятна, справимся и без тебя. Спасибо за консультацию.

- Можно посадить на этот проект и зама и даже самому сесть контролировать, - улыбнулся Консультант. -  Хватит максимум на пару дней, если не на пару часов. Потом все заглохнет и Вы будете негодовать на неработающую методику. А скорее всего – даже не начнете ничего делать.

- Это почему же?

- А кто будет контролировать ваших замов на эффективность? И кто будет контролировать вас самого?

- А меня до хрена кто уже контролирует, - разозлился вдруг глава. – Депутаты, прокурор, губернатор и еще куча инстанций.

- Вы не поняли, - мягко уточнил Консультант. – Вам самому нужно будет использовать эту методику. Если конечно силы духа хватит. А проблему с контролем я знаю, как решить качественно и почти не дорого.

- А как контролировать то я их всех буду? Это сколько мне нужно контролеров посадить, проверять каждый день сотню отчетов подчиненных на соответствия, приписки, отговорки и обман. Что, опять тебе деньги за это заплатить?

- Нет. Все проще, жестче и потому столь эффективно.

- Да ну?! И что это за чудо-способ?

- Прием называется «выбросить в надсистему». То есть функцию контроля возложим на жителей города.

- Как?!

- Очень просто. Сначала мы разрабатываем типовую форму электронного отчетного бланка для муниципальных служащих. Каждый день, ровно в 18 часов, в момент окончания рабочего дня, каждый работник скидывает по локальной сети на сервер администратору заполненный формуляр. В 18-30 доступ к этому ресурсу блокируется программистом. И через 15 минут эти заполненные формуляры вывешиваются на официальном сайте администрации в открытом доступе. Любой житель сможет проверить и сверить данные отчета любого чиновника, и особенно главы города.

- Ага, щас! Это же… - возмутился собеседник.

 - Это прозрачность процесса, - возразил Консультант. – Муниципальные служащие получают зарплату из местного бюджета, из местных налогов. Жители имеют право знать  - насколько эффективно расходуются деньги налогоплательщиков.

- Да кто там будет смотреть сайт? Кому это будет надо? – вяло возразил глава, понимая, что будет в этом случае.

- А вы устройте ежемесячный или еженедельный конкурс, с солидной премией в 1000 евро, на общее выявленное число ошибок, приписок и несоответствий. Можно создать общественную организацию. Можно молодежное движение «Борьба за модернизацию». Молодежь с удовольствием найдет не состыковки. Даже специальные компьютерные программы напишет для поиска тупых и ленивых чиновников. Вам нужно только «кинуть клич», обозначить приз, указать личный (это важно!) электронный адрес или адрес страницы в Интернете, где будут выкладываться ВСЕ обнаруженные ошибки. Дальше чиновники забегают как ужаленные, как вы и хотели? Можно даже еще больше повысить их эффективность.

- Да?! Куда уж еще больше? Что еще придумал?

- В кабинеты всех отделов поставить вэб-камеры, которые бы транслировали 2 изображения: общий вид комнаты (кто, чем занимается) и вид экрана монитора (чтобы в игрушки не играли, в социальных сетях не сидели, да эротику не смотрели). И чтобы знали, что каждые 1- 5 минут, в произвольном порядке, эти изображения будут появляться на главном мониторе в общественных местах, где ходят люди (например на городской площади).

- Что и в мой кабинет тоже камеру? – недовольно пробурчал глава.

- В ваш кабинет в первую очередь, - улыбнулся Консультант. – Ведь все думают, что вы в кабинете водку пьете, да секретаршу притесняете, ну еще и взятки берете, за решение вопроса. Пусть посмотрят избиратели, как вы это делаете.

- Фантазия у тебя идиотская, - стал злиться шеф администрации.

– И методы у меня такие же, - улыбнулся Консультант. – Вы же пришли на консультацию с конкретным вопросом: «Как создать из того что есть – работоспособную команду?». Я дал вам описание технологию, при внедрении которой  у вас появляется высокая вероятность достичь этого результата. Но вы должны быть готовы к тому, чтобы самому быть  под прицелом общественности. Это раз. Второе. При внедрении этого метода у вас сократится персонал. Уйдут лишние для вас элементы. Но те кто уйдут, станут вашими врагами. Это три. Готовы ли вы к этому? Оно вам надо? Пусть работают, как работают.

- А где сэкономить можно?

- Прежде чем внедрять эту систему – ваших людей нужно обучить методике оптимизации. Это займет 2 часа. Группа может быть 25 - 50 человек. За день мы обучим всю администрацию. В вашем актовом или малом зале. Но обучение нужно сделать платным, чтобы внимательно слушали.

- Я спросил не как вам заработать больше, а как мне сэкономить? – перебил глава.

- Я и говорю, как сэкономить. Каждый сотрудник администрации заплатит из своего кармана по 1000 рублей за это обучение.

- Ага! Сейчас они побегут к тебе учиться за свои деньги, - усмехнулся собеседник.

- Побегут. Потому что вы на ушко скажите вашему кадровику, «по секрету», что готовите переаттестацию. А главным контрольным вопросом о профпригодности будет знание метода «функционального анализа профессии». Кто не знает и не умеет – того сократят. Заодно, можно будет проверить лояльность существующей команды…

- Понятно. Я подумаю и приму решение, - сказал, вставая из кресла глава. – Идея понятна, но мне не подходит.

- Потому что нужно заплатить из своего кармана, а не из бюджета. И есть вера в то, что команда вдруг возьмется откуда-то сама, и все будут работать за идею, - улыбнулся Консультант. – И что коррупции у подчиненных не будет. Что все самоотверженно будут работать только на Ваш имидж. Вы ведь верите в волшебные пилюли?

Собеседник тяжело засопел, желваки вздулись и ни сказав больше ни слова великий реформатор вышел из кабинета Консультанта.

 

11.10.2011

Москва – Арсеньев – Владивосток – Южно-Сахалинск