Организация стратегического управления на предприятии с учетом возникающих рисков

Организация стратегического управления на предприятии с учетом возникающих рисков

© Михаил Соболев, 2006

Стратегический менеджмент становится важным инструментом управления предприятиями, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении своего развития. В условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы предприятиям успешно функционировать в будущем.

Резкое возрастание роли стратегического менеджмента определяется ускорением изменений в окружающей среде. Оно проявляется в постоянном обновлении запросов потребителей, в возрастании конкуренции, ускоренном внедрении достижений науки и техники, особенно в информационной сфере, изменении роли человеческих ресурсов.

Сейчас ясно, что не существует единой стратегии для всех компаний, также как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждое предприятие уникально в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждого отдельного предприятия уникален, так как он зависит от позиции предприятия на рынке, динамики его развития, его потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого им товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих факторов. И в то же время есть некоторые основополагающие экономические процессы, которые позволяют говорить об обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

На выбор стратегий оказывают влияние множество факторов – источников воздействия. Действие одних из них поддается кон­тролю лиц, принимающих решения, других – нет. Эта характеристика факторов служит важным идентификационным признаком при оценке реализуемости стратегий. Поскольку действие факторов сказывается на результатах стратегий, их влияние соотносят с набором целевых показателей и оценивают степень контролируемости. От уровня контролируемости фактора зависят вероятность достижения целевого показателя, степень рискованности следования избранной стратегии и, в конечном счете, вероятность выбора стратегии.

Анализ изменений среды – в технологии, демографии, культуре, экономике и государственной политике – необходим для идентификации и рассмотрения представляющих с точки зрения организации возможностей или угроз. Анализ влияния состоит в систематической оценке воздействий и неотложности тенденций и событий, лежащих в основе каждой стратегической неопределенности.

Сценарный анализ как способ проверки различных предложений о будущем включает в себя построение двух или трех правдоподобных сценариев, разработку для каждого из них адекватной стратегии, оценку вероятности осуществления сценариев и оценку результирующих стратегий.

Ключевой результат внешнего анализа – определение стратегических неопределенностей. Анализ влияния и сценарный анализ – вот два инструмента, при помощи которых из неопределенности рождается стратегия компании. Анализ влияния – оценка относительной значимости стратегических неопределенностей. Сценарный анализ – создание сценариев будущих событий и их применение для разработки и оценки стратегий.

Внешний анализ окружения предприятия приводит к появлению десятков стратегических неопределенностей. Одна из основных целей внешнего анализа – ранжирование стратегических неопределенностей и определение возможностей управления ими в будущем. Проблема состоит в том, что количество стратегических неопределенностей огромно. Собирать и анализировать информацию по ним можно до бесконечности, тратить на это ресурсы менеджмента.

Любая стратегическая неопределенность предполагает наличие тенденций или событий, оказывающих влияние на существующие или потенциальные товары и услуги предприятий. Для учета неопределенностей необходимо применять новые подходы к разработке стратегий. Необходимо использовать сценарный анализ.

Сценарии – это способ анализа сложной среды, в которой присутствует множество значимых, к тому же влияющих друг на друга тенденций и событий. Группирование множества данных в два – три обобщенных сценария существенно облегчает проведение предметного анализа. Сценарии помогают в борьбе с неопределенностью. Вместо дополнительного сбора информации принимается некоторая вероятность осуществления конкретного сценария. При этом следует учитывать, что в действительности ситуация может развиваться совершенно иначе. Разработка сценариев позволяет связать их со стратегиями предприятия, как с текущими, так и с новыми. Стратегия для оптимистического сценария предусматривает агрессивную политику, связанную с наращиванием производства и созданием прочной рыночной позиции. Пессимистические сценарии обычно подразумевают отказ от инвестиций и удержание цен на прежнем уровне.

На завершающем этапе сравниваются возможные результаты каждой стратегии в условиях того или иного сценария. Такое сравнение позволяет оценить риски каждого из стратегических вариантов. Определение вероятности каждого сценария и количественные оценки рисков позволяют оценить ожидаемую стоимость каждой стратегии. При этом следует рассматривать и вопросы фактической реализации стратегии. Что произойдет, если фирма будет осуществлять разработанную для оптимистического сценария стратегию, а ситуация будет развиваться по пессимистическому?

Поскольку действие факторов сказывается на результатах стратегий, их влияние соотносят с набором целевых показателей и оценивают степень контролируемости. От уровня контролируемости фактора зависят вероятность достижения целевого показателя, сте­пень рискованности следования избранной стратегии и, в конечном счете, вероятность выбора стратегии.

Для ускорения процесса разработки сценариев развития и выбора стратегии необходима четкая систематизация существующих рисков. Анализ среды обычно разделяют на пять сфер: технологическую, государственную, экономическую, культурную, демографическую. При этом анализ влияния рисков состоит в систематической оценке воздействий и неотложности тенденций и событий, лежащих в основе каждой стратегической неопределенности.

Ключевой результат внешнего анализа – определение стратегических неопределенностей. Анализ влияния и сценарный анализ – вот два инструмента, при помощи которых рождается стратегия компании с учетом неопределенности. Анализ влияния – оценка относительной значимости стратегических неопределенностей. Сценарный анализ – создание сценариев будущих событий и возможности их применения для разработки и оценки стратегий. Внешний анализ приводит к появлению десятков стратегических неопределенностей. Одна из основных целей внешнего анализа – ранжирование стратегических неопределенностей и определение возможностей управления ими в будущем.

Для ускорения процесса разработки сценариев развития и выбора стратегии необходима четкая систематизация существующих рисков. Анализ литературы позволил выявить и классифицировать более 150 рисков.

Предлагается следующая классификация рисков, которые нужно учитывать при стратегическом планировании:

Имущественные риски

Производственные и технологические риски

Торговые риски

Финансовые риски

Природно-естественные риски

Экологические риски

Политические риски

Транспортные риски

Коммерческие риски

Маркетинговые риски

Внутренние социально-психологические риски

Юридические риски

Для того, чтобы получить данную модель, была разработана методика стратегического проектирования развития организации, основанной на учете основных рисков бизнеса. Для экономических систем предлагается методика охватывающая

Недостаток современных подходов к стратегическому планированию состоит в том, что в него не встроен механизм оценки эффективности реализации.

Методика проведения стратегического анализа промышленного предприятия с использованием моделирования различных рисков (диверсий).

Стратегическое управление на предприятии – это совокупность инструментов, подходов, принципов, составляющих технологию управления предприятием в условиях повышенной нестабильности и неопределенности внешней среды. Цикл стратегического управления должен состоять из пяти основных этапов:

1)       определение миссии (предназначение организации);

2)       определение ее долгосрочных и краткосрочных целей;

3)       разработка стратегии (в т. ч. анализа внутренней и внешней среды, конкуренции);

4)       реализация стратегии (в т. ч. формирование структуры и культуры организации);

5)       оценки эффективности стратегии;

6)       коррекции предыдущих этапов.

В менеджменте не существует какого-то одного, наилучшего, пути, ни одно из предписаний не является универсальным. Но даже тогда, когда в определенном контексте оно представляется эффективным, менеджер должен очень четко осознавать все особенности конкретной ситуации.

Другими словами, для того чтобы принять решение относительно внесения корректив в такую сложную систему как современная организация, нам необходимо правильно ориентироваться несмотря на то, что мы не понимаем до конца принципов ее функционирования.

Причины серьезных проблем коренятся в мелких деталях.

Эффективный процесс разработки и внедрения стратегии всегда сводится к специфическим средствам.

Комментарий.

Статья подготовлена к публикации в 2006 году.