Выбор стратегий через моделирование диверсий
© Михаил Соболев, генеральный директор ООО «Консалтинговая компания «Сфинкс», 27.03.2006 www.sphinx.su
На выбор стратегий оказывают влияние множество факторов — источников воздействия. Действие одних из них поддается контролю лиц принимающих решения, других — нет. Эта характеристика факторов служит важным идентификационным признаком при оценке реализуемости стратегий.
Поскольку действие факторов сказывается на результатах стратегий, их влияние соотносят с набором целевых показателей и оценивают степень контролируемости. От уровня контролируемости фактора зависят вероятность достижения целевого показателя, степень рискованности следования избранной стратегии и, в конечном счете, вероятность выбора стратегии.
Анализ среды – изменений в технологиях, демографии, культуре, экономике и государственной политике – необходим для идентификации и рассмотрения представляющих с точки зрения организации возможности или угрозы текущих и потенциальных тенденций и событий.
Анализ влияния состоит в систематической оценке воздействий и неотложности тенденций и событий, лежащих в основе каждой стратегической неопределенности.
Сценарный анализ как способ проверки различных предложений о будущем включает в себя построение двух или трех правдоподобных сценариев, разработку для каждого из них адекватной стратегии, оценку вероятности осуществления сценариев и оценку результирующих стратегий.
Ключевой результат внешнего анализа – определение стратегических неопределенностей. Анализ влияния и сценарный анализ - вот два инструмента, при помощи которых из неопределенности рождается стратегия компании. Анализ влияния – оценка относительной значимости стратегических неопределенностей. Сценарный анализ – создание сценариев будущих событий и их применении для разработки и оценки стратегий.
Типичный внешний анализ приводит к появлению десятков стратегических неопределенностей.
Одна из основных целей внешнего анализа – ранжирование стратегических неопределенностей и определение возможностей управления ими в будущем.
Проблема состоит в том, что счет стратегических неопределенностей идет на десятки, а неопределенностей второго порядка – намного больше. Собирать и анализировать информацию по ним можно до бесконечности и тратить на это ресурсы.
В отсутствии приоритетов внешний анализ становится описательным, перестает быть инструментом диагностики.
Любая стратегическая неопределенность предполагает наличие тенденций или событий, оказывающих влияние на существующие или потенциальные товары/услуги предприятия.
Для учета неопределенностей необходимо применять новые подходы к разработке стратегий. Необходимо использовать сценарный анализ.
Сценарии – это способ анализа сложной среды, в которой присутствует множество значимых, к тому же влияющих друг на друга тенденций и событий. Группирование множества данных в два – три обобщенных сценария существенно облегчает проведение предметного анализа.
Сценарии помогают в борьбе с неопределенностью. Вместо дополнительного сбора информации принимается некоторая вероятность осуществления конкретного сценария. При этом следует учитывать, что в действительности ситуация может развиваться совершенно иначе.
Для ускорения процесса разработки сценариев развития и выбора стратегии необходима четкая систематизация существующих рисков.
Анализ литературных источников позволил выявить и классифицировать более 150 рисков. Обобщенная схема рисков представлена на рисунке 1.
На примере конкретного объекта изучения – предприятия в системе рыночных отношений – разработана подробная модель этого предприятия, с учетом воздействия типовых и специфических рисков (стратегических неопределенностей).
Для того, чтобы получить данную модель разработана методика диверсионного стратегического анализа (ДСА) организаций.
Особенностью диверсионного стратегического анализа является работа по упреждению возможных сбоев в работе организации, за счет прогнозов по принципу «что надо делать, чтобы произошло данное событие».
Традиционный подход к анализу рисков обычно строится по принципу «что надо делать, если произошло данное событие», и ориентирован на прошлое. Диверсионный анализ ориентирован на будущее, то есть носит упреждающий характер.
Автором разработана методика проведения диверсионного стратегического анализа на предприятии (для моделирования ситуаций). В качестве основного критерия использовалась оценка максимального ущерба, с точки зрения работоспособности организации в целом.
В результате анализа внешних (более 170) и внутренних факторов (более 200) были выявлены наиболее опасные сбои и действия, которые могут причинить максимальный ущерб компании.
На рисунке 2 представлена мини-модель предприятия.
На рисунке 3 представлена полная модель предприятия в упрощенном виде.
Для моделирования подробно рассматривается каждый элемент технологической схемы предприятия.
Особо рассмотрен каждый элемент полной модели организации (за основу для анализа взят каждый блок рисунка 3), с точки зрения возникновения угроз внешней и внутренней среды и способы их нейтрализация.
Результатом диверсионного стратегического анализа конкретного предприятия стала аналитическая схема из 40 листов формата А4, с общими параметрами 270 х 84 см.
На рис. 4 и 5 представлены элементы диверсионного анализа внутренней и внешней среды организации.
Рис. 1 Классификация рисков (обобщенная схема).
Рис. 2 Мини-модель предприятия.
Рис. 3 Полная модель организации как социотехнической системы в упрощенном виде
Рис. 4 Элемент диверсионного анализа внутренней среды организации
Рис. 5 Элемент диверсионного анализа внешней среды организации