ТОП-9 ошибок руководителей в системах мотивации

 

 

 

 

Какой бы идеальной ни была система мотивации в момент внедрения, со временем она перестает действовать. Если еще пять лет назад, по нашим наблюдениям, мотивационные системы давали эффект в течение пяти-шести лет, то сегодня временной промежуток сократился до года-двух.

Когда система мотивации устаревает, неуклонно снижается и эффективность работы персонала. В такой ситуации Генеральному Директору стоит задуматься об изменении схемы оплаты труда. Однако часто бывает, что новая система не дает необходимого результата. Причин тому – множество. В этой статье, основываясь на опыте нашей компании, я покажу, какие типичные ошибки совершают руководитель и служба персонала, когда пытаются изменить систему мотивации. Принимая во внимание эти ошибки, Вы сможете разработать систему оплаты труда для сотрудников именно Вашей компании.

 

 

Приступая к разработке новой системы мотивации, Вы и Ваша служба персонала должны обязательно иметь в виду следующее:

·                     Для соискателей стало нормой спрашивать о показателях, которые дополнительно учитываются в работе сотрудника и отражаются на премировании по результатам за определенный период.

·                     Переменная часть все чаще присутствует в заработных платах специалистов вспомогательных подразделений, таких как бухгалтерия, юридическая служба, административно-хозяйственный отдел, IT-служба. А ведь еще десять лет назад в этих отделах преобладала 100-процентная окладная форма оплаты труда. Сегодня бонусная часть вспомогательных подразделений зависит от определенных показателей. Например, главного бухгалтера можно премировать за отсутствие в течение какого-либо срока налоговых штрафов, юриста – за правильность сопровождения договоров (если по ним не возникает споров и претензий) и т. д.

 

Вместе с тем общепринятой пропорции распределения бонусной и окладной частей зарплаты сегодня не существует. Исходя из практики, можно сказать, что у сотрудников основных подразделений, отвечающих за рост продаж, бонусная часть больше, чем у сотрудников вспомогательных подразделений (см. таблицу).

Таблица

 

 

Ошибка 2. Система мотивации не учитывает этапа развития компании 

 

Часто бывает, что руководство продолжает применять пропорции схемы «оклад – бонус», принятые на этапе развития (который компания уже миновала), на следующих стадиях. Так, одна компания начала продавать на российском рынке дорогую мебель из натуральных пород дерева. Менеджерам по продажам платили небольшой оклад и процент. Несмотря на то что сначала было сложно убедить покупателей приобретать дорогую мебель, менеджеры получали хорошую зарплату благодаря большой маржинальной разнице. Три года спустя, когда компания создала пул лояльных клиентов и продажи стали стабильными, тенденция к росту замедлилась. Однако Генеральный Директор оставил принятую систему оплаты труда. Заработки сотрудников начали снижаться, и компания потеряла нескольких ценных менеджеров, прежде чем руководство внесло коррективы в систему оплаты.

Таким образом, если Ваша компания находится на стадии роста и необходимо привлекать как можно больше клиентов, то Вам следует увеличивать бонусную часть зарплаты, а окладную – уменьшать. Если же Ваша компания уже достигла регулярных плановых показателей, она в большей степени нуждается в поддерживающих продажах и штате постоянных квалифицированных специалистов. В этом случае, наоборот, необходимо увеличивать окладную часть и уменьшать бонусную.

 

 

Руководство туристической компании по итогам сезона объявило сотрудникам о выплате дополнительных бонусов. При этом Генеральный Директор не учел, что на это же время придется два значительных платежа – за аренду земли под строительство туристической базы и по банковскому кредиту на аренду этой земли. В результате сотрудники не только остались без бонусов, но и получили зарплату со значительной задержкой. Через некоторое время в компании остался один сотрудник – владелец и Генеральный Директор в одном лице.

Чтобы не оказаться в подобной ситуации, прежде чем начать разрабатывать и внедрять новую систему мотивации, посоветуйтесь с финансовым директором, узнайте, есть ли у компании на это средства. Если финансов недостаточно, поручите директору по персоналу разработать систему нематериального стимулирования.

 

 

На систему оплаты труда влияют в числе прочих и внешние факторы, такие как регион, отраслевые особенности, масштаб компании (федеральная или региональная), конкурентное окружение, а также длительность работы фирмы на рынке. Многие компании ориентируются на средний уровень оплаты труда по отрасли или региону, в результате чего в этих организациях действуют идентичные мотивационные схемы. Чтобы сделать свою компанию более привлекательной для сотрудников, учитывайте региональные особенности и предлагайте, например, чуть больше, чем предлагают конкуренты, или разработайте схему, которая поможет сохранить персонал в течение определенного времени.

 Приведу в пример региональный леспромхоз, сумевший, несмотря на свое расположение (находится вдали от краевого центра) и невысокий уровень зарплат, организовать конкурс на должность программиста по обслуживанию бухгалтерских программ. Конкурентным преимуществом стала квартира, которую леспромхоз предварительно выкупил за два миллиона рублей и которая по договору перейдет в собственность сотрудника после трех лет работы в леспромхозе.

 

 

Без учета специфики Вашего бизнеса даже самая эффективная система оплаты, успешно применяемая конкурентами, в Вашей компании не даст эффекта. Опыт других фирм Вы можете использовать лишь в качестве основы собственной системы мотивации. Иначе говоря, Вам нужно приспособить чужую систему к нуждам компании с учетом Ваших стратегических целей, особенностей деятельности (важно, например, занимаетесь ли Вы оптовыми или розничными продажами).

Так, на рынке одного из регионов России начал работать мясокомбинат, имеющий большие производственные мощности. На предприятие пригласили специалистов, в том числе технолога, из передовых российских компаний. Всем им установили высокие зарплаты, не ниже чем на аналогичных предприятиях, а также пообещали бонус, зависящий от качества продукции, которое оценивалось по мировым стандартам. Однако для полной загрузки комбината местного сырья оказалось недостаточно. Собственная сырьевая база еще не была сформирована, поэтому часть продукции пришлось закупать у посредников. В результате технолог не смог обеспечить стабильного качества. Сначала ему снизили зарплату, а потом его и вовсе уволили. Из-за того, что руководство не учло особенностей местного рынка и не адаптировало систему оплаты, в течение двух лет вакансия технолога была одной из самых проблемных на предприятии.

 

 

Изменение системы оплаты труда необходимо производить с учетом кадровых изменений и настроений в коллективе. Как правило, компании изучают мнение коллектива при помощи опросов, анкетирования, неформальных разговоров. Однако часто очевидные потребности и мнения сотрудников не принимаются во внимание. Так, однажды руководство компании, оценивая эффективность мотивационной системы, столкнулось с таким фактом: в качестве нематериального бонуса отличившемуся менеджеру предложили пользоваться автомобилем с фирменной символикой. Однако он отказался от такого бонуса, не желая ездить на машине с наглядной агитацией. Это случилось из-за того, что руководство при введении формы поощрения не учло реальные потребности персонала.

 

Если Вашей компании предстоит процедура слияния или поглощения (M&A), то Вы будете вынуждены разработать систему оплаты труда для новой компании. Сделать это лучше заранее. В переходный период надо максимально учесть интересы работников компаний – участников M&A. Как правило, на период реорганизации всем сотрудникам устанавливаются зарплаты со стопроцентной окладной частью или как минимум с ее преобладанием. Лучше не уменьшать размер оплаты, если же Вы вынуждены это сделать, то изменения должны быть временными и иметь обоснование. В противном случае Вы можете столкнуться с массовыми увольнениями. Так, компания, занимающаяся продажей автозапчастей, поглотила другую фирму. Новый наемный Генеральный Директор волевым решением изменил зарплаты руководящих сотрудников, которые составляли костяк компании, в меньшую сторону без обсуждения с ними. В результате основная масса специалистов уволилась.

 

 

Отношение руководства, статус и даже название должности могут играть для сотрудника немаловажную роль. Однажды косметическая компания, использующая систему торговых представителей, попыталась переманить у конкурента высококлассного специалиста. Уровень его квалификации предполагал прямое подчинение Генеральному Директору. Однако специалист отказался от предложения, как только узнал, что на его визитке будет написано всего лишь «торговый представитель».

Иными словами, если Вы будете знать, что может демотивировать сотрудника, то Вы разработаете эффективную систему мотивации. Выявить негативные факты позволяют довольно хорошие инструменты (редко применяемые компаниями) – анкетирование при увольнении и разработка условий труда с учетом индивидуальных особенностей сотрудников, занимающих ведущие позиции в компании.

 

 

Приведет ли новая система оплаты труда к успеху, зависит от того, как воспримут перемены сотрудники Вашей компании. Поэтому необходимо заранее предупредить коллектив о грядущих изменениях и, самое главное, ответить на вопрос, зачем это понадобилось. Позаботьтесь также о том, чтобы внутри каждого подразделения все сотрудники понимали схему оплаты труда – как своего, так и коллег. Тем самым Вы исключите слухи и домыслы.

Заработные платы руководителей подразделений, заместителей Генерального Директора лучше устанавливать индивидуально. Главное – чтобы каждый из них понимал, какие профессиональные компетенции лежат в основе его оклада и каким образом он может влиять на бонусную часть своей заработной платы. В некоторых компаниях Генеральные Директора привлекают руководящих сотрудников к разработке систем оплаты труда (на разных этапах). Как правило, это происходит, если сотрудник давно работает в компании, прошел все этапы развития бизнеса и обладает уникальным опытом или если необходимо на этапе разработки системы проверить, учтены ли ожидания сотрудников.

 

 

Одна региональная торговая компания в одночасье лишилась почти всего штата сотрудников отдела продаж после того, как по результатам квартала им была выплачена премия. Проблема заключалась в том, что руководство компании повысило план продаж и привело систему оплаты в соответствие с новым планом с первого числа следующего месяца. В результате показатели продаж остались на прежнем уровне, а вот бонусы по ним оказались значительно ниже.

Чтобы избежать массовых увольнений и конфликтных ситуаций, прибегните к такому варианту: оставьте старую пропорцию оклада и бонуса и изменяйте ее в течение переходного периода лишь в случае улучшения результатов.

 

Директор по персоналу ООО «Фоксэль», Хабаровск

 

В нашей компании разработаны разные формы оплаты труда. Подавляющее большинство сотрудников – 97% – работают по сдельной системе, им установлен процент от выручки или прибыли. Оклад получают лишь 3% работников. При расчете заработной платы топ-менеджеров компании мы используем гибридную форму оплаты труда – процент от выручки, процент от прибыли и окладная часть в пропорции 1/3 : 1/3 : 1/3. Примечательно то, что диаграммы, показывающие изменения доходной части компании, повторяют графики фонда заработной платы – вплоть до сезонных колебаний. Это подтверждает, что сдельная система оплаты оправданна.

Производственный персонал. На производстве (наша компания производит питьевую воду) у нас действует сдельный тариф. В зависимости от квалификации сотрудник может работать на нескольких участках. Такая система гарантирует, что сотрудник при вынужденном простое сам обратится к начальнику производства с требованием работы. Также у нас предусмотрено депремирование производственных работников за выпуск брака.

Сотрудники отделов продаж. Задача сотрудников подразделения оптовых продаж – принести компании как можно больше дохода, поэтому их заработная плата определяется процентом от выручки. Чтобы торговый персонал заботился о своевременном поступлении средств, мы применяем депремирование – снимаем определенный процент, например, за просроченную дебиторскую задолженность.

Розничное направление – доставка воды на дом в бутылях (19 л). Сотрудники контактируют с потребителями напрямую, поэтому приходится принимать во внимание массу факторов, включая внешний вид агентов по доставке, вежливость при общении с клиентом. Все это учитывается при разработке формы оплаты труда для сотрудников этого направления. В основе оплаты – сдельный тариф за каждую доставленную бутыль. Кроме того, для этой категории работников у нас предусмотрены стимулирующие доплаты за качество обслуживания, а также депремирование (если от клиентов поступают жалобы). В месячном плане агента расставлены так называемые маячки – дни, в которые торговые агенты должны сдавать финансовый отчет. В случае невыполнения плана по итогам месяца заработная плата снижается на процент невыполнения. Кроме того, предусмотрены критерии качественного обслуживания клиентов, на основе которых разработана система премирования и штрафных санкций.

Топ-менеджеры. Руководители бизнес-направлений компании ориентированы на получение прибыли, поэтому данный показатель является определяющим в системе отплаты их труда. Заработная плата топ-менеджеров состоит из окладной части, процента от выручки и процента от прибыли (или тарифа за показатель положительной рентабельности). Топ-менеджер получает процент от прибыли, если подразделение приносит стабильно высокую прибыль. Если прибыль нестабильна, применяется расчет, основанный на определении тарифа от показателя рентабельности данного бизнеса. Нормы рентабельности определены по каждому бизнес-направлению, а для руководителей установлены планы и тарифы, которые определяют часть заработной платы топ-менеджера, зависящую от прибыли.

На наш взгляд, система оплаты труда будет эффективной только при соблюдении таких условий:

·                     прозрачность деятельности компании, в том числе расчета заработной платы (например, у нас все положения закреплены в договоре и каждый сотрудник может самостоятельно просчитать, сколько он получит в конце месяца);

·                     предоставление возможности зарабатывать (так, мы гарантируем сотрудникам компании постоянный объем работ);

·                     минимизация влияния на оценку результатов труда и его оплату такого фактора, как субъективное мнение руководителя.

 

Ирина Бояршинова окончила Ленинградский инженерно-строительный институт, а также юридический факультет Мурманского государственного технического университета.

В рекрутинговом бизнесе с 1998 года. Работала Генеральным Директором кадрового агентства «Профиль», заместителем Генерального Директора по регионам кадрового объединения «Метрополис».

В 2006 году организовала собственное рекрутинговое агентство «Сто регионов».

Автор справочника «Как найти работу в регионах. Все кадровые агентства РФ и СНГ» (СПб. [и др.]: Питер, 2007).

Сфера деятельности: подбор персонала

Форма организации: ООО (рекрутинговое агентство)

Территория: головной офис расположен в Москве, компания имеет 212 партнеров в Российской Федерации и других странах СНГ

Численность персонала: 40

Годовой оборот: 1 млн долл. США.

Стаж Генерального Директора в должности: с 1998 года

Участие Генерального Директора в бизнесе: основной владелец

 

Сфера деятельности производство питьевой воды; розничная и оптовая торговля; строительство; услуги охраны; развлекательный комплекс

Форма организации: группа компаний

Территория: Россия, головной офис – в Хабаровске, филиал – в Комсомольске-на-Амуре

Численность персонала: 400

Доля рынка: 80% рынка питьевой воды Хабаровска