Ваш бизнес может приносить больше денег! Секреты от профессионалов. Часть 3.

Рубрика «Продвижение бизнеса»

 

Ваш бизнес может приносить больше денег! Секреты от профессионалов. Часть 3.

 

© Александр Левитас, автор книги «Больше денег от Вашего бизнеса», независимый бизнес-консультант и бизнес-тренер

www.levitas.ru

a-l@kursy.ru

 

Добро пожаловать, уважаемый читатель!

Вас приветствует Александр Левитас, автор книги «Больше денег от Вашего бизнеса», независимый бизнес-консультант и бизнес-тренер, чей главный принцип можно выразить одной строчкой - «Ваш бизнес может приносить больше денег!»

Многим бизнесам я уже помог поднять прибыль на десятки процентов, а иным - и в несколько раз. Хотите, чтобы и Вам я помог увеличить доходы?

Чтобы узнать больше обо мне и о том, чем я могу быть полезен Вашему бизнесу, загляните на входную страницу моего сайта.

Ну а на этой странице, на которую нет хода с других страниц моего сайта, и которая предназначена только для читателей моей книги «Больше денег от Вашего бизнеса», я постепенно выкладываю для Вас дополнительные советы, приёмы и уловки, не вошедшие в третью главу моей книги. Страница периодически обновляется, поэтому заходите сюда время от времени - или же отправьте мне на адрес a-l@kursy.ru письмо с просьбой сообщать Вам, когда на этой странице появляются новые материалы.

Итак, дополнительные материалы к третьей главе книги «Больше денег от Вашего бизнеса» - главе, посвящённой тому, как поднять "урожайность с клиента", увеличить сумму чека и продавать одному и тому же человеку больше товаров в месяц или в год:

 

«Недопорции»

Ещё один способ, позволяющий либо продавать больше единиц товара, либо ускорить повторную покупку - «недопорции». Порции такие маленькие, что одной оказывается недостаточно.

Например, многие люди кладут в рот сразу две «подушечки» жевательной резинки, потому что одной оказывается мало. Как Вы понимаете, размер «подушечки» вовсе не случаен. Точно так же йогурты порой фасуют таким образом, что средний человек не может насытиться одним йогуртом. Точно так же Вы не напьётесь чашкой чая или не наедитесь порцией суши, которую подают в иных ресторанах - и Вам придётся брать добавку.

 

«Ещё мы делаем ракеты...»

Если фирма продаёт много разнотипных товаров или услуг, нередко складывается ситуация, когда клиент покупает один товар у этой фирмы, а другой товар, тоже входящий в ассортимент фирмы, у конкурента. И не потому, что у конкурента ниже цена или выше качество, а потому лишь, что покупатель плохо знаком с ассортиментом своего поставщика. И когда его спрашивают: «А почему Вы не покупаете этот товар у нас?» - искренне удивляется: «А разве Вы это продаёте?!»

Чтобы избежать этой проблемы, стоит при каждом удобном случае напоминать клиенту о том, что ещё Вы можете ему предложить - прямо сейчас или в принципе. О том, как предлагать сопутствующие товары, Вы уже читали в книге - но есть и другие способы рассказать о своём ассортименте.

Например, в каждом письме, счёте, кассовом чеке, электронном сообщении и т.п., которое клиент получает от Вас, может стоять приписка в стиле: «P.S. Кстати, а знаете ли Вы, что мы предлагаем также...» Продавец или кассир, обслужив покупателя, может на прощание поинтересоваться, доводилось ли клиенту пользоваться услугами других отделов фирмы. В электронном магазине рядом с описанием товара можно размещать не только рекламу сопутствующих товаров, но и ссылки на другие разделы каталога. На прикроватной тумбочке в гостинице постояльца может ожидать реклама находящегося в здании гостиницы ресторана, сауны или казино. И так далее, и тому подобное.

 

«Растворяйте» траты клиента

Расставание с деньгами для клиента - всегда дискомфорт. Поэтому умно организованные бизнесы стараются этот дискомфорт минимизировать. Например, принимая оплату по карточкам. Или отделяя момент оплаты от момента получения товара или услуги - будь то покупка в рассрочку или выставление счёта в конце месяца.

А ещё один из способов снизить дискомфорт от мелких платежей - "растворить" их в платежах крупных.

Так, в ресторане приносят счёт за весь обед сразу, а не берут оплату за каждое блюдо. А во многих гостиницах, клубах отдыха и на круизных лайнерах клиенту вообще не позволяют платить деньгами или кредиткой. Все его траты либо записывают на номер апартаментов, либо выдают посетителям браслеты с чипом или пластиковую карточку в качестве платёжного средства. И так далее.

Этот принцип хорошо иллюстрирует повседневный, бытовой пример с пакетами. В книжных магазинах Вам сперва оформляют покупку, а когда Вы стоите с кипой книг в руках и спрашиваете пакет, отвечают: "Ой, а у нас только платные..." И Вы, тихо матерясь, лезете в карман за ещё 5 рублями. И испытываете двойной дискомфорт: от необходимости платить второй раз и от глупого жлобства магазина.

А вот в супермаркете, где работа кассира продумана, Вас первым делом спрашивают: "Пакет нужен?" И если Вы отвечаете утвердительно, цена пакета растворяется в общем чеке и при оплате Вы её не видите и она Вас не напрягает.

Если в Вашем бизнесе клиент сталкивается с необходимостью часто платить небольшие деньги, подумайте - как бы Вы могли растворить эти траты в больших тратах?

 

Деньги не там, где кажется

Во многих бизнесах деньги делаются вовсе не там, где кажется со стороны.

Зачастую то, что мы считаем главной прибылью бизнеса, на самом деле является лишь небольшой частью его доходов - а основная прибыль (нередко даже сверхприбыль!) прячется где-то в стороне, не бросается в глаза.

Возьмём, к примеру, кинотеатр. На чём он делает основную прибыль? Зачастую вовсе не на билетах.

Я не знаю расценок в Вашем городе - а у нас билет в кино стоит около 10 долларов. Но для того, чтобы показать Вам фильм, кинотеатр должен сперва арендовать его у правообладателя, а также обеспечить Вас посадочным местом.

И примерно по 7 долларов стоят в буфете кинотеатра большой стакан колы или коробка поп-корна. 3-4 доллара стоит шоколадный батончик или булочка, около 5 долларов - чашка кофе.

Причём стакан колы за $7 приносит кинотеатру куда больше денег, чем билет за $10 - наценка на разливную газировку измеряется как минимум в сотнях, а чаще в тысячах процентов (то есть, напитки обычно продаются дороже себестоимости в десятки раз).

Поэтому если места на не самых популярных сеансах пустуют, кинотеатру иной раз бывает выгодно распродать билеты с огромной, иной раз до 90%, скидкой - или даже раздать их даром. Он возьмёт своё потом, в буфете.

Другой пример - конференц-залы. Мне как бизнес-тренеру приходится порой заниматься арендой залов. И хотя плата за съём зала в Москве на выходные может иной раз достигать $1000 и более, основные деньги делаются вовсе не на этом.

В большинстве случаев заказчику нужен не просто зал для семинара - ему нужны проектор с экраном, компьютер, система звукоусиления, флипчарт с фломастерами, кофе-брейки и так далее. И вот тут-то владелец зала отрывается по полной - на каждую из этих услуг накручивается отдельная цена, причём зачастую совершенно безбожная.

Например, аренда ноутбука на три дня может стоить примерно столько же, сколько сам ноутбук. А скромные кофе-брейки (кипяток, чай, кофе, сахар, печенье, булочки) могут по цене превзойти аренду зала.

Поэтому наиболее хитрые арендодатели цену на сам зал ставят довольно скромную, чтобы наверняка привлечь клиента - а потом берут своё на дополнительных услугах.

И на закуску вопрос, ответ на который Вы, уверен, знаете. На чём зарабатывают производители дешёвых струйных принтеров?

Да, да, Вы абсолютно правы - зарабатывают они на картриджах. С дешёвым принтером покупатель обычно получает бесплатную пару картриджей, заполненных краской дай бог на четверть. А следующая пара картриджей уже будет стоит почти столько же, сколько стоил сам принтер. И каждая следующая за ней - тоже...

Конечно, у иных пользователей есть свой «ответ Чемберлену» - они заполняют картриджи самостоятельно. Но задумайтесь, например, вот о чём - станет ли менеджер в крупной фирме (например, в «Газпроме») экономить на заправке картриджей, причём экономить не свои деньги? А принтеров в крупной фирме стоит не один, не два и даже не сотня...

А можете ли Вы использовать тот же принцип в своём бизнесе?

Можете ли Вы найти дополнительные товары или услуги, которые можно будет продавать Вашему типичному клиенту, и которые при этом будут более прибыльными, чем то, что Вы продаёте на сегодняшний день?

Мой ответ - да, можете. Многим предпринимателям достаточно просто сесть с карандашом и листком бумаги, и задуматься на полчаса, чтобы найти результативную идею.

Ну а для более сложных случаев есть специальные, более мощные инструменты - например, «ромашка Левитаса», которую я даю на своих семинарах по партизанскому маркетингу. Использование одной только «ромашки» зачастую поднимает чистую прибыль моих учеников на 25-40%

Так что же Вы можете продавать, чтобы стабильно получать сверхприбыль, уважаемый читатель?

 

Закидывайте удочки на будущее

Ещё один эффективный способ обеспечить продажу клиентам дополнительных позиций из Вашего ассортимента – следование пословице «готовь сани летом, а телегу зимой». Имеет смысл подготовить продажу заранее, чтобы когда клиенту понадобится то, что Вы продаёте, он подумал в первую очередь о Вас.

Есть много способов это сделать. Например, когда я прихожу к турагенту за билетами, он мог бы спросить меня, когда я собираюсь в отпуск. И, услышав о конце июля-начале августа, мог бы сделать «домашнее задание», подготовив с десяток самых привлекательных предложений, а затем в мае или июне созвониться со мной и узнать, не хочу ли я отправиться в круиз вдоль берегов Юго-Восточной Азии, слетать на биеннале в Венецию или отдохнуть в Альпах.

Часто клиент не покупает вовсе не потому, что ему не нужно – а лишь потому, что не задумывался о такой покупке самостоятельно. Вот и помогите ему.

В других бизнесах используют более хитрые инструменты. Например, крупные консалтинговые агентства, объединяющие под одной крышей много направлений, используют вопросы - «спусковые крючки»: общаясь с клиентом, консультант по налогам обязательно задаст несколько вопросов, касающихся сделок с недвижимостью, международных контрактов, выхода на рынки других стран и т.п. – и если получит утвердительный ответ на один из вопросов, то сделает себе пометку, а затем передаст информацию по клиенту в другой отдел, занимающийся как раз международными контрактами или недвижимостью. И те свяжутся с клиентом. Причём свяжутся не сразу, а именно тогда, когда наступит подходящее для этой услуги время.

Наконец, можно давать клиенту скидочные купоны на те товары и услуги, которые он у Вас не покупает, а Вы хотели бы ему продать. Например, уже упомянутый турагент мог бы при покупке авиабилетов «Тель-Авив – Москва» выдать мне, как приз за покупку, ещё и скидочный купон на заказ морского круиза или путешествия на слонах по Таиланду – если скидка будет на осмысленную сумму, едва ли я сразу выкину этот купон. А там, глядишь, и сыграет. Ну а если не сыграет – значит, агентство потеряло стоимость печати одного скидочного купона. Не та сумма, чтобы о ней жалеть. Особенно в сравнении со стоимостью дорогого тура.

 

«Столик для плохих клиентов» и ошибка «Озона»

Многие бизнесы сами мешают своим клиентам покупать больше. Или, как минимум, не помогают.

Например, во многих ресторанах используют «столики для плохих клиентов», как я их называю. Или, вернее, столики для плохих едоков. На такой столик помещаются две чашки кофе и два блюдца с пирожными - и всё, после этого уже даже солонку поставить толком некуда. Я-то хороший едок, но этот убогий столик просто физически не даёт мне заказать больше одного блюда.

Или во многих книжных магазинах нет ни корзинок, ни тележек. Конечно, для домохозяйки, зашедшей купить томик «дамского детектива», этого и не надо. Но есть же и хорошие покупатели, которые берут 10-15 книг. В более продвинутых книжных магазинах есть корзинки, куда можно положить с десяток книг.

Но вот книжного, где были бы тележки, я не видел ни разу. А мой средний чек в книжном - примерно 3000 рублей. Так что обычно одну корзинку я пинаю ногами перед собой, а вторую тащу в руках. То есть, как раз самым лучшим своим клиентам эти магазины мешают купить так много книг, как клиенты хотели бы.

Ещё большую глупость совершают интернет-магазины вроде «Озона». Они позволяют дать ссылку, нажав на которую, человек сможет выбрать, а то и положить в свою «корзину» какую-то книгу или другой товар. Например, вот ссылка на мою книгу «Больше денег от Вашего бизнесам».

Но многие специалисты готовы порекомендовать Вам не одну книгу, а целый набор - 5, 10, 20 книг по своей тематике. Если бы интернет-магазины работали вдумчиво, они бы позволили своим партнёрам (или просто всем желающим) создавать виртуальные книжные полки, и позволяли бы сделать ссылку, которая кладёт в «корзину» покупателя не одну книгу, а всю «книжную полку» целиком.

Это было бы удобно покупателям, если они доверяют рекомендателю (например, многие мои знакомые или ученики готовы купить любую книгу, про которую я скажу «Обязательно прочитайте" - потому что это быстро окупается) - и уж тем паче это принесло бы больше денег самому магазину. Но такой опции нет - магазин сам мешает клиентам купить больше.

И такую же бизнес-глупость творят и многие другие бизнесы. Своими руками они мешают своим самым лучшим, самым переспективным клиентам покупать больше.

А Вы - делаете ли Вы ту же ошибку?

 

«Анти-приманка»

В своё время журнал «Экономист» предложил читателям три варианта подписки. Можно было оформить подписку на год:

·                     Подписка на электронную версию – за $59

·                     Подписка на бумажный журнал – за $125

·                     Подписка на бумажный журнал, дающая также доступ к электронной версии – за $125

Журнал «Экономист» читают неглупые люди. И они тут же смекнули, что нет резона подписываться на бумажную версию за $125, если можно за те же деньги получить и бумажную версию, и электронную. Поэтому, как здравомыслящие люди, выбирающие наиболее выгодный вариант, они стали оформлять подписку на бумажную и электронную версию вместе.

Звучит разумно, верно? Пока не задумаешься, действительно ли им была нужна бумажная версия, или же можно было сэкономить $66, подписавшись только на электронную... И тогда впору схватиться за голову со словами «Вот ведь сглупил!»

Вопрос: а зачем же «Экономист» вообще предлагал вариант подписки только на бумажную версию, если его никто в итоге так и не выбрал? Ответ звучит парадоксально: второй вариант был предложен именно для того, чтобы его ни в коем случае не выбрали. В сравнении с третьим он выглядит настолько плохо и непривлекательно, что только глупец (или человек, не имеющий компьютера) на него согласится – когда есть возможность за те же деньги получить гораздо больше.

Но дело в том, что если бы второго варианта не было, мало кто выбрал бы третий. Подписку за $125 сравнивали бы с подпиской за $59, и поскольку она сильно проигрывала по цене, большинство покупателей выбрали бы более дешёвый вариант.

И это не просто слова. Когда в рамках эксперимента предлагались всего два варианта подписки, 68% выбрали более дешёвую онлайновую подписку и только 32% захотели приобрести дорогой вариант. А вот когда предлагались все три варианта – 84% участников эксперимента выбрали более дорогую подписку на бумажный и электронный варианты журнала. Разница почти втрое!

Второй вариант никто не выбрал, но при этом он сыграл свою роль, подтолкнув покупателей к нужному продавцу выбору. Он сыграл роль «анти-приманки».

Как манипулятивный инструмент, «анти-приманка» используется там, где человек делает выбор из двух вариантов, и манипулятору нужно склонить его в сторону варианта «А» или варианта «Б».

Делается это следующим образом. В картину выбора вводится третий вариант, похожий на тот, к выбору которого мы хотим склонить человека – но при этом заведомо и сильно ему проигрывающий.

Например, если человек выбирает между «А» и «Б», и мы хотим, чтобы он выбрал «Б» – мы вводим вариант «Б-минус». Этот вариант должен быть похож на «Б» (и не похож на «А»), но при этом должен сильно уступать «Б» по одному-двум параметрам. Например, он может быть более дорогим, или менее качественным, или требовать больше времени, или... Этот вариант «Б-минус» и выступит в роли «анти-приманки» – на его фоне «Б» будет смотреться очень выигрышно и поэтому человек с высокой вероятностью выберет его, а не «А».

Например, если человек выбирает между недельными турами в Париж и в Рим, и мы хотим, чтобы он выбрал Париж, нам надо предложить ему не два, а три тура. Один в Рим и два в Париж – 1) тот, который мы хотим ему продать, и 2) ещё один по той же цене, но худшего уровня: например, без завтрака в гостинице и/или с перелётом эконом-классом вместо бизнес-класса. Этот второй тур и будет «анти-приманкой», которая с высокой вероятностью склонит клиента предпочесть более качественный тур в Париж.

 

Источник: http://www.levitas.ru/book_key3/