Как научить подчиненных управлять временем

Рубрика «Личная эффективность руководителя»

Как научить подчиненных управлять временем

© Глеб Архангельский, генеральный директор ООО «Организация Времени», координатор Тайм-менеджерского сообщества 

http://ov1.ru/company, info@improvement.ru ,

тел. (495) 228-17-47 (многоканальный),  

тел. /факс (499) 799–81–61.

Мы не можем быть эффективны на 100%, если не координируем свой личный тайм-менеджмент с окружающими людьми – коллегами, руководством, подчиненными, родственниками, клиентами, и т.д.

Как привить тайм-менеджмент подчиненным: «добровольные» стратегии.

Донести до другого человека идею управления временем бывает не так просто. Но результат того стоит. Это более высокое взаимное уважение к нашему самому ценному и невосполнимому ресурсу времени. Уважение в рабочем коллективе, в семье, в компании, наконец – в нашем обществе.

Как привить тайм-менеджмент подчиненным: «добровольные» стратегии

– Чем командир отличается от комиссара?

– Командир говорит «Делай как я!», а комиссар говорит «Делай, как я говорю!»

Советский анекдот.

На семинарах для топ-менеджеров самые активные дискуссии обычно вызывает вопрос «заставлять или не заставлять?». Менеджеры более жесткие настаивают: не нужно ждать, пока что-то «прорастет». Менеджеры более мягкие подчеркивают, что тайм-менеджмент – дело достаточно индивидуальное, и чем выше «творческая» и «человеческая» составляющие в работе сотрудника, тем труднее в приказном порядке навязать ему методы самоорганизации.

Я сторонник совместного применения обоих подходов. Сначала нужно «засеять тайм-менеджерскую бациллу», задействовать внутренние, добровольные ресурсы, и лишь затем – внешние, ресурсы принуждения. 

1. Первый шаг в «стратегии добровольности» - покажите личный пример. Действенность этого метода трудно переоценить. Предъявляйте, а не декларируйте, организованность, пунктуальность, уважение к времени коллег и подчиненных. 

Эффективность подчиненных в конечном итоге работает на ваши результаты и ваш успех, поэтому не считайте зазорным для себя как руководителя проявлять уважение к времени подчиненных. На одном корпоративном тренинге участник сказал – «Я, конечно, спрашиваю «удобно ли тебе говорить?» при звонке шефу или клиенту, но не подчиненному. Какая мне разница, удобно ему или нет?». Я спросил: для вас важнее ваш личный комфорт или интересы дела?

Если вы владелец компании и при этом решили, что ваш комфорт и свобода важнее, чем эффективность ваших подчиненных – нет проблем, звоните им в 2 часа ночи, вызывайте на неожиданные совещания с неизвестной продолжительностью и т.д. Вы собственник – вы в своем праве. Только не удивляйтесь, если у подчиненных будет такое же отношение к времени клиентов, а клиенты отплатят переходом к вашим более пунктуальным конкурентам.

Но если вы не владелец компании – рекомендую к времени и комфорту подчиненных относиться не менее внимательно, чем к собственному. Это ваша, не побоюсь этого слова, «должностная обязанность» как менеджера, важна для интересов общего дела. Предъявите уважение к чужому времени без «двойных стандартов».

2. Создайте мотивацию на применение ТМ-техник. «Мотивацию» - не путать со «стимулированием», т.е. не систему наград и наказаний, а понимание в головах сотрудников, почему временем нужно и можно управлять. 

Что ваши подчиненные ответят на вопрос «Если вы будете больше успевать, будете ли вы больше зарабатывать»? Если «нет» - ваша задача чуть сложнее, чем, например, у начальника отдела продаж. Но она вполне решаема. Типовые аргументы, к которым могут прислушаться ваши сотрудники:

- больше комфорта в выполнении работы, за счет более грамотной организации;

- снижение рисков, связанных с несоблюдением поставленных руководством сроков;

- возможность раньше уйти с работы, потратить часть высвобожденного времени на себя.

 Даже если экономия времени не принесет подчиненному непосредственно денег, он должен понимать, что выигрывает, повышая эффективность работы. Будьте готовы «платить» – большей гибкостью в рабочем графике, более ранним уходом сотрудника домой (имеется в виду не сокращение рабочего дня, предусмотренного трудовым кодексом, а сокращение выходящих за рамки рабочего дня переработок), и т.п.

В Группе компаний MC-Bauchemie-Russia (торговая марка «Плитонит») IT-директор в ходе корпоративного ТМ-проекта хотел побудить подчиненных больше внимания уделять самоорганизации. Для этого он ежедневно отмечал количество дел, выполнявшихся подразделением в «авральном» режиме. Их оказалось около 80%. Эти факты убедили сотрудников в необходимости заняться тайм-менеджментом, и через некоторое время они сами более точно распределили между собой обязанности, составили график профилактических работ, план закупок оргтехники для подразделений, и т.п.

Обратите внимание: все эти результаты могли быть достигнуты и «сверху», с помощью регулярного менеджмента. Но ценность «ТМ-бациллы», «засеянной» в сотрудников, состоит в том, что они сделали все это сами, без принуждения. Руководитель не тратил «административный ресурс», а формы организации, рожденные «снизу», обычно оказываются проще и эффективнее навязанных «сверху».

3. Двигайтесь маленькими шагами, но ритмично. Высочайшее качество японской продукции – во многом результат идеологии «кайдзен» - небольших, но непрерывных, ежедневных улучшений. Как и в личной работе, в корпоративном внедрении ТМ не нужно глобализировать задачу. Предлагайте подчиненным новые техники регулярно, как минимум раз в неделю. Чем проще и самопонятнее эти техники будут – тем лучше.

Алексей Чернин, председатель правления ОАО «Омскбанк», после ТМ-тренинга ввел в заседания Правления «15 минут на тайм-менеджмент». В ходе этих мини-совещаний он делился личным опытом освоения очередного инструмента из Учебного органайзера, и предлагал топ-менеджерам делиться их опытом. Аналогичные мини-совещания один из зампредов проводил для менеджеров среднего звена.

Как «привить» тайм-менеджмент подчиненным: «принудительные» стратегии

Габровцы (жители болгарского города, славящиеся своей скупостью) договорились с учителем – оплатить обучение детей по 2 ведра водки с каждого двора. В день расчета на площади поставили бочку, и каждый вылил в нее свои два ведра. Учитель подошел к бочке и увидел в ней чистую воду. Каждый габровец думал, что два ведра воды не испортят бочку хорошей крепкой водки.

В социальной психологии феномен, проявившийся в этом анекдоте, называют «социальной леностью». Это когда все понимают, что нужно делать что-то полезное, но никому конкретно делать первый шаг не хочется. И вот здесь не обойтись без «административного ресурса».

Как его применять для внедрения ТМ-техник?

1. Лучше «меньше» инструментов, но – обязательных. Не пытайтесь строить глобальную всеобщую «единственно верную» систему управления временем. Хорошо годятся для первых шагов внедрения:

- любые доски планирования;

- ежедневники или планнинги + стандарт планирования дня;

- таблицы обзора регулярных задач;

- бланки проведения совещаний.

«Если подчиненные не хотят применять инструмент – как их заставить?» Это вопрос не к специалисту по тайм-менеджменту. Перечитайте любую книгу по управлению людьми, мотивации, управленческой борьбе, и т.п. Замечу лишь, что чем больше люди были подготовлены на «добровольном» этапе, чем больше их собственных идей и соображений учитывает ваше новшество, тем легче его будет внедрить.

2. Придумайте простые и быстрые «кнуты и пряники». Идеология ровно та же, что и в личной работе: маленькие и желательно немедленно применяемые награды и наказания. Например, при внедрении стандарта планирования в ежедневнике для менеджеров торговой сети генеральный директор предложил через 1-2 месяца после тренинга наградить трех владельцев самых грамотных ежедневников однодневными отгулами, а трех владельцев худших ежедневников – штрафом в размере стоимости одного рабочего дня.

Гульмира Тулешова, начальник управления мотивации департамента по работе с персоналом Национального банка Казахстана. «После обучения тайм-менеджменту и введения доски планирования у нас появилась мысль мотивировать зарождающийся процесс повышения личной эффективности – каждый месяц мы выбираем эффективного работника, и он зарабатывает один свободный день в месяц. Критерием эффективности является то, что он справился с поставленными перед собой задачами своевременно и с хорошим качеством, и, естественно, во взаимосвязи с задачами подразделения. Наше вышестоящее руководство с одобрением отнеслось к идее, пообещав не вмешиваться в процесс мотивации эффективных сотрудников и с пониманием относиться к их отсутствию в заработанный свободный день. Обещание выполняется».

3. Используйте «пилотные проекты». «Пилотный», пробный проект – очень полезный прием. Попробуйте технику на одном сотруднике, на одном подразделении, на одном направлении деятельности (например «только с таким-то типом клиентов», или «только для проекта Х»). Это позволит понять все плюсы и минусы техники в реальной практике, потратив минимум времени и сил. Кроме того, опыт успешного пилотного проекта – важный аргумент для убеждения остальных сотрудников (или подразделений) в необходимости и полезности новой техники.

И в заключение, главный принцип: посчитайте цену своего времени, цену времени подразделения. Постарайтесь выразить в деньгах. И боритесь за время не менее жестко, чем за деньги.

На конференции «Сибирского соглашения» в Новосибирске в мае 2005 г. один из участников, гендиректор и владелец компании, спросил – «Как быть, если мое время зависит не только от меня, но и от других людей, в первую очередь от подчиненных?»
Я задал встречный вопрос – «Вы – владелец вашего бизнеса. Если ваши подчиненные воруют ваши деньги – вы знаете, что с этим делать? Или вот так же, как меня, беспомощно спрашиваете об этом консультанта по корпоративным финансам? А ведь ваше время гораздо дороже ваших денег – его намного меньше, и оно невозобновимо».
Этот человек при вопросе о воровстве денег так сильно изменился в лице, что я понял: не завидую тем, кто попробует воровать его деньги. Уверен, что после семинара можно так же не позавидовать тем, кто попытается украсть его время.

Время – деньги, и даже дороже денег. Сделайте для сотрудников «обязательность подконтрольности» для времени такой же самоочевидной, как и для денег.

Как «привить» тайм-менеджмент шефу?

- Мама, не ругай меня, я очень хороший ребенок!

- Это еще почему?

- Ни одна домработница не выдерживает у нас больше месяца, а я с вами уже 7 лет живу!

Если вы не бизнесмен или «вольный художник» - то одним из ключевых факторов, влияющих на ваше время, является ваш руководитель. В крайних проявлениях неорганизованность руководителя доходит до «Позвонил всем с утра, велел строго к 15.00 быть в офисе на важное совещание, приехал в 18.30 и спрашивает – что это вы тут все собрались, совещание будет послезавтра?».

На тренингах часто приходится слышать: «А если у меня форс-мажор – шеф неожиданно дал новую задачу?». Здесь предлагаю подумать о том, что отработка неожиданных запросов руководителя – не «форс-мажор», а прямая обязанность подчиненного. Если с этим возникают сложности, нужно не искать пути воздействия на шефа, а освоить инструменты гибкого планирования. Для человека, такие инструменты активно применяющего, неожиданные задания не являются проблемой.

Но бывает, что руководитель действительно недостаточно внимательно относится к времени, и хотелось бы на него в этом отношении повлиять. Как это сделать?

Лучше, чтобы «это была его идея» (в большинстве случаев, но не всегда). Нужно найти косвенный путь, которым идея управления временем может дойти до шефа. Его друг, секретарь, руководитель соседнего подразделения, и т.п. Случайно забытый где-нибудь журнал или книга тоже подойдут.

Предъявляйте инструменты «в деле». На совещании достаньте аккуратный обзорный график регулярных задач или задач по проекту; заходите к шефу реже, но с подготовленным письменным списком вопросов, и т.п. Интерес шефа к применяемым вами новым инструментам – прекрасный повод заинтересовать его тайм-менеджментом.

Начинайте с инструментов, полезных и незатратных для шефа. Если ваши «ТМ-предложения» начнутся с оснащения отдела ноутбуками и покупки для вас карманного компьютера, вряд ли они будут услышаны. Лучше предложите завести простейшую доску планирования, обзорный график регулярных задач, и т.п. Дайте руководителю без финансовых затрат ощутить повышение подконтрольности, управляемости, предсказуемости работы – и он будет готов к следующим вашим предложениям.

И в заключение – запомните главное. Это ваша задача, заботиться о том, чтобы шефу было комфортно работать с вами. Его время дороже вашего, его комфорт более значим для компании, чем ваш. Если вы считаете иначе – нет проблем, создавайте свой бизнес. Тогда неудобства, связанные с наличием шефа, заменятся другими, гораздо более серьезными неудобствами.

Но это будет уже совсем другая история.

Первоисточник: http://www.hr-ua.com/articles/489/

Источник: http://www.orgpsy.ru/index.php?option=com_content&view=article&id=980:2010-12-28-11-45-46&catid=708:2010-01-15-09-42-21